购物之旅向来都包含着一种妥协。
当你浏览网站时，你便向品牌的编辑策划屈服；当算法填充你的信息流时，你便向算法屈服；当你走进试衣间并承认需要帮助时，你便向造型师屈服。大多数零售技术都是为了让你更快、更顺畅地屈服，并减少其中的人为判断。
在过去十年里，Stitch Fix 一直在打造一种截然不同的模式。从一开始，其理念就是人类的品味与数据科学相结合会比单独使用其中任何一项都更强大。如今，生成式人工智能已经足够先进，能够大规模地进行服装搭配、可视化和推荐，而显而易见的问题是，人类造型师是否还能在这一流程中占有一席之地。在 2026 年的 eTail 拉斯维加斯大会上，Stitch Fix 客户体验副总裁诺亚·扎曼斯基（Noah Zamansky）给出了明确的答案：Stitch Fix 对人工智能投入越多，对造型师的投入就越多。
对话以 Stitch Fix Vision 开场，这是该公司最引人注目的人工智能尝试。其运作原理很简单：客户上传一张自拍照和一张全身照，平台就会生成围绕这些照片量身定制的个性化可购物服装图片。它带来的变化虽不明显，但商业意义重大。
扎曼斯基说：“这从‘嘿，那个人的上衣真酷’变成了‘天哪，我身上的这套衣服真棒，我能想象出来，还能买得到’。”
在这一体验背后，工程复杂性相当大。扎曼斯基描述称，在任何图像呈现给客户之前，自主质量保证就已经在运行了，在上传和结果之间短短几秒内，就有数十个决策在无形中做出。面部相似度、体型、服装叠穿、个人风格偏好以及造型师的专业知识都在客户看到任何东西之前就已统筹安排。据 Stitch Fix 自己的衡量标准，Vision 客户的回访频率更高，购物量显著增加，并且会与朋友和家人分享推荐结果。
这种分享行为很重要。“我们把搭配造型和购物视为团队运动。” Stitch Fix 在 Vision 中直接内置了分享功能，这正在形成一个由产品驱动的增长循环。客户与身边的人分享他们个性化搭配的照片；这些人会使用该产品；其中一些人会成为付费用户。正如扎曼斯基所描述的那样，这个飞轮正在按预期运转。
对于像“Vision”这样的产品，人们本能的担忧是它会让发型师变得多余。扎曼斯基直接回应了这一问题。
“我们在人工智能上的投入越多，发现的机会就越大。它为我们的客户和发型师节省了时间，但发型师实际上花在与客户沟通上的时间却更多了。”
这种时间的重新分配是有意为之。Stitch Fix 推出了造型师个人资料，让客户能够了解他们的造型师作为一个人的情况：兴趣爱好、专业技能以及推荐背后的审美理念。该公司还推出了 Connect，这是一个基于聊天的平台，客户可以通过它直接给造型师发消息。无论是关于即将参加的特定活动的问题，还是对在别处找到的夹克的看法，或是为某个场合打造的全套服装造型。这种联系是实时且个性化的。
扎曼斯基用一个名叫珍娜的客户的故事来说明这项投资的商业价值。珍娜在 GLP-1 药物的帮助下实现了显著的身体变化。在更新了衣橱后，她给自己的造型师发了一条消息，扎曼斯基转述道：“你让我重新有了买好东西的信心。”这位造型师不只是推荐衣服，她还关注着客户与自己身体关系的演变，并在这一过程中与客户建立了联系。“这种联系是人工智能无法替代的。”扎曼斯基说道。
对于那些考虑将服务和支持流程自动化的品牌高级营销人员来说，这里的经验教训并非在于对技术加以限制。Stitch Fix 严格把控着在哪些地方需要投入人力关注，因为这些地方是算法无法替代的：将积累起来的关系背景知识应用于个人的重要时刻。
在运营方面，扎曼斯基描述了一家每年进行数千次实验的公司，客户满意度和行为指标是不可妥协的北极星。他表述中的细微差别值得留意。实验文化通常被视为快速淘汰糟糕想法的一种机制。而在 Stitch Fix，它还包含了一条额外的指令：保持坚定信念。
扎曼斯基说：“有时，真正奏效的并非第二次或第三次尝试，而是第五次、第六次，甚至第十次尝试，你才能真正获得想要的信号。”是否继续坚持还是放弃，取决于客户的指标，而非内部意见，但放弃的门槛要比许多以数据为先的文化所设定的要高。
这造就了一种特定的组织纪律。团队需要区分测试失败和尚未恰当表达的概念，这比听起来要难得多，扎曼斯基坦率地说，这需要对潜在的客户需求有真正的信念。“这总是归结于此，”他说，“我们试图解决什么问题？”
谈到订阅模式，扎曼斯基拒绝接受“用户疲劳”的说法，并彻底重新审视了这个问题。如今 Stitch Fix 运行的模式几乎已与最初的架构大相径庭。客户现在可以在包裹发货前添加特定的商品。该公司正在试验更大容量的订阅包裹，包括八件装的盒子，并在各类商品中增加灵活性，比如为女性客户增加配饰。精心策划的订阅服务与启发式购物之间的界限被有意模糊了。
关于个性化悖论的问题也得到了同样层次丰富的回答。有些客户喜欢惊喜：喜欢打开一个完全由了解自己的造型师精心打造的盒子那一刻的神奇感觉。而另一些客户则随着与造型师相处时间的推移，对自己的风格越来越有信心，逐渐倾向于想要更多的自主权和掌控权。扎曼斯基在此处的阐述是基于他与该品牌合作的起源故事。
“我加入 Stitch Fix 的原因是我曾是它的客户。我有过那种神奇的体验，而且是通过我的造型师发现了 Vuori 这个品牌。”
他接着描述了 Stitch Fix 正在努力打造的目标：一种风格教育，让客户从纯粹的惊喜走向有见识的偏好，就像侍酒师引导葡萄酒新手从单一推荐走向真正的品味一样。
当被问及 Stitch Fix 与像 Shein 这样由算法驱动的快时尚品牌是否在趋同时，扎曼斯基直言不讳。“我认为这是两码事。”他的理由并非在于产品或价格，而在于客户意图。他认为，Stitch Fix 的客户寻求的是自信、便利和灵感。造型师关系是实现这些需求的机制。快时尚满足的是不同心态下的不同需求。尽管两者都涉及服装和算法，但服务主张并非在争夺同一客户群体。
扎曼斯基以一个有关转型领导力的问题收尾，随即又回到了基本原则。他提到马丁·卡根（Marty Cagan）的《启示录（Inspired）》和《启示录2（Empowered）》这两本书是他经常翻阅的指南，甚至在车里反复听其有声版。原因很明确：他说，卡根的框架在于明确客户问题，授权产品团队去解决这个问题，并且在答案会通过反复试验得出的环境中抵制过度细化解决方案的冲动。
按照采访者的说法，Stitch Fix 正在经历其扭亏为盈的第三年，进入增长阶段的同时，还运营着零售业中最复杂的人工智能服务业务之一。支撑其保持一致性的理念是始终以客户为中心，坚信任何决策（无论是新的 AI 产品还是新的造型师功能）的正确衡量标准在于是否能让客户真正感到更满意。衡量和迭代都是为了这一目标服务，技术则随之而来。
作者：ClickZ
封面图片来源：Vitaly Gariev on Unsplas
