本文来自微信公众号“私域商业观察”，作者：乐吾，经授权发布。
一个靠收品牌授权费和股权分红获利，一个能得到海量的城市新中产数据，这场外资品牌和本土资本的联姻，不可谓不聪明。
近日，寻找“中国合伙人”的接力棒传到了星巴克，其将价值130亿美元（人民币926亿）的中国区零售业务卖给了博裕资本，从独资变成合资模式。
这一合作以运营权和品牌权分离的形式进行，其中星巴克持有40%股权，负责品牌授权，博裕以60%股权主导中国区业务运营。
双方还公布一项野心勃勃的计划，要将中国门店从当前的8000家提升至2万家，且重点布局下沉市场的中小城市及新兴区域。
论起品牌扩张，蜜雪冰城可谓是国产消费品牌的王者，其背后的博裕资本起到关键作用。据业内人士分析，博裕资本的过人之处是手握多层次圈层资源，还拥有丰富的下沉市场经验，是雪王从1万家店扩至3万家的支持者。
所以这次和博裕资本合作，可以视作星巴克对中国咖啡大战的积极回应。
早在半年前，星巴克就首次放下身段，将部分王牌产品降价5元。如今放权和瞄准下沉市场的扩张路线，更是明显向瑞幸、库迪，乃至茶饮赛道品牌靠拢。
显然，当美式咖啡的“精英化叙事”难以支撑增长，当中国本土品牌用低价、快节奏、深下沉的打法抢走市场，星巴克终于选择和中式商业思维握手。
美团的数据，直观展现了星巴克在中国市场的地位变化。
2024年全国现制咖啡门店总数已突破18万家，比2021年翻了一倍；其中瑞幸以35%的份额居首，星巴克则从行业主导下滑至14%。
弯弓认为，这一变化印证了一个结论：星巴克在中国市场的失意，与其说是自身战略失误，不如说是本土品牌太过凶猛。
背后原因在于，近年中国消费领域同时存在消费降级和消费升级的交叉趋势，再加上“外卖大战”和“下沉潮”对行业的巨大冲击，加速了洗牌。
过去十年，中国现制咖啡市场从小众尝鲜变成了日常刚需，本土品牌正是这场变革的搅动者。互联网数字化兴起，推动瑞幸，M-Stand、Manner、Seesaw、库迪、幸运咖、挪瓦咖啡等一批新兴品牌崛起。
今年的外卖大战，不少茶咖品牌得到泼天流量。而瑞幸从诞生起就将外卖作为核心打法，还常以优惠券将拿铁价格压到15元左右，收获了更大的营收和流量。
星巴克早几年对外卖态度很犹豫，担心破坏“第三空间”体验，不愿分摊平台佣金，直到2018年才勉强与饿了么合作。
外卖打开市场后，本土品牌又迅速转向下沉市场，连茶饮品牌也加入战局。
瑞幸库迪们逐渐扩展到万店的规模，从一二线城市的商场写字楼，延伸到三四线城市的步行街、学校门口乃至县级市社区。蜜雪冰城旗下幸运咖，也把茶饮低价下沉逻辑复制到咖啡领域，6元美式、8元拿铁，靠大规模采购压低成本。
这些本土品牌的打法，正好戳到了星巴克的软肋。
过去，星巴克把重心放在一二线城市，下沉市场几乎是空白，等它反应过来时，瑞幸们已经把下沉市场占满了。
另一方面，本土品牌更懂中国人的口味，所作出的“本土化创新”产品，比星巴克的经典美式更对中国消费者的胃口。
更关键的是，星巴克的外资基因成了拖累。它的决策链条太长，推出一款新品，往往需要经过全球总部的层层审批才能落地。
另外，它对下沉市场的规则也不熟悉，在三四线城市找门店、谈合作，远不如博裕这样的本土资本得心应手。
或许正是因为这样，星巴克才选择放权给博裕，借本土资本的速度和本地化能力，抢回被瑞幸们拿走的市场。
在全球咖啡市场版图中，中国市场是极具潜力的核心市场。星巴克中国近年的一系列重大调整，很大程度会反过来影响星巴克总部的整体决策。
2024年，星巴克中国区迎来几次人事变动，上一任CEO王静瑛卸任，由80后复旦女学霸刘文娟（Molly）接任，还首次设置CGO（首席增长官）职位，由具有快消品牌基建和阿里文娱数字化操盘经验的杨振担任。
从履历看来，这几位人物是推动星巴克中国扩张的关键。
星巴克中国CEO刘文娟
其中，刘文娟此前任职麦肯锡，2012年加入星巴克。任职期间，其帮助星巴克从零建立了数字化创新体系，推出数字点单服务以及会员体系，此外，产品创新与门店拓展也在两位女性执掌者任职期间推进。
今年王静瑛退休，刘文娟正式执掌星巴克中国，主导了几场关键调整。首当其冲的，是上半年那场震惊市场的“降价”。
此前，星巴克30元左右的大杯美式，承载着一代人的“小资社交”记忆，却与年轻消费者咖啡日常化需求逐渐拉开距离。
当瑞幸库迪用15元左右的价格让咖啡成为每日标配，星巴克选择下调拿铁、美式、星冰乐等核心品类价格，平均降幅5元，这可以说是对“咖啡大众化”趋势的一次顺应。
从短期数据看，这次降价确实起到了拉客效果。星巴克2025财年全球净营收达到372亿美元，同比增长3%，中国市场的客流量同比提升了8%。
此外，在应对用户对于便捷饮用的需求，星巴克还悄然推进缩店策略，关闭了部分低效大店，转而开小而美的快取店、外卖厨房店，甚至在便利店、写字楼里设迷你点位，向轻门店模式看齐。
然而，仅靠降价和缩店，显然还不足以应对中国市场的激烈竞争。多番评估之下，星巴克终于迈出了更彻底的一步，让本土资本博裕来主导运营。
博裕是业内知名的参与型玩家，投资组合中不乏阿里、美团、小红书、SHEIN、宁德时代等知名企业。更关键的是，博裕刚刚入主全球店王“北京SKP”，也投资过蜜雪冰城，对消费领域很熟悉。
这种高端商业经验和大众市场玩法的结合，这正好契合现阶段星巴克在中国市场的双重需求。
随着更懂中国市场的新主人上任，星巴克中国或许将以全新打法开启新一页。
本土新锐咖啡品牌崛起，让中国咖啡市场由从前外资品牌说了算的时代，进入了如今多元品牌竞技的新格局。
面对更激烈的市场竞争，星巴克中国选择从根本上做出改变，努力拥抱着中国市场的需求，力求重新赢回消费者。
今年年初以来，星巴克密集发力多次调整，比如，产品方面推出行业首创的真味无糖系列；发力非咖啡场景，推出冰摇茶、茶拿铁等产品并降价，拓展下午茶市场；还积极跟进“秋天第一杯奶茶”等社交热点；这些都变成用户自发传播的话题，为品牌带来了新的流量。
营销端则通过内容与营销创新、数字化运营扩大抖音、小红书等平台影响力，借助联名活动和会员体系升级提升用户粘性。
这些改变，也切实给星巴克带来新的提升。其刚发布的第四季度及全财年业绩报告显示，中国市场持续保持重振增长的良好势头，这也支撑起它高达130亿美元的估值。
而年末与更熟悉中国市场的本土资本博裕合作，既是星巴克在复杂咖啡市场中的主动求变，更是一场为换取二次增长机会的战略实验。
这场调整中，星巴克有妥协也有坚守，近期不少媒体报道和业内人士分析，星巴克“不会加入9.9元价格战”，它的核心算盘很清晰——
借博裕的能力实现高速扩张，进入更多中小城市，做“更多人”能买到的星巴克，而不是“更便宜”的星巴克。
当然，这条路能不能走通，最终还要看执行。
如果博裕能帮它平衡好扩张速度和单店效益，如果它能在本土化和品牌调性之间找到平衡点，或许能重新夺回中国市场的主动权。
作为进入中国26年的国际连锁品牌巨头，星巴克近年的一系列调整，可以说为其他外资品牌提供了一个本土化范本：既保留品牌核心，又借助本土力量解决运营难题，尽显大品牌的灵活与务实。
毕竟，在中国咖啡市场，外来品牌的理念再先进，也得用贴合本土的方式表达，才能真正走进消费者心里。
