本文来自微信公众号“营销退思录”，经授权发布。
如果把客户与Agency 的合作当成一部电影，每个时代，其实都换过一次拍法。
三十年前，客户与agency 之间是一种高度信任、紧密协作的伙伴关系。
它更像是一种共同体，是客户市场部的“外部延伸”，而不是今天意义上的“供应商”。双方在同一张“地图”和“时间表”上工作，用差不多的语言，讨论品牌、创意、增长。
而今天，即便在外资品牌与国际广告公司之间，关系也日益从“合作”滑向“交付”。
为什么？
与其急着回答，不如先回到“之前为什么能”，再看它如何一步步改变。
Agency的概念，随跨国公司进入中国而引入。早期合作紧密，不全是因为彼此尊重，而是因为存在一种可持续的合作结构。
Agency源自Agent (代理人)，意思是“代表客户行事”，它提供的是“服务与决策”，也隐含着授权——在特定领域代表客户做出专业判断和取舍；而Supplier 供应商只提供可替代的标准化“交付物”。二者的差异，反映了合作关系的本质和期望不同。
早期的agency很多都是从客户的in-house 内部部门发展出来的。例如1899年成立的Lintas（后来叫Lowe），全称叫Lever International Advertising Service, 本质上就是联合利华的内部广告部门。
这种合作伙伴关系能够长期成立，是因为当时存在一种相对稳定的均衡：谁做判断，如何承担风险，怎样评价结果。
部分判断权之所以交给Agency，并非只是人手，而是专业判断力的稀缺：品牌策略、创意水准、媒介组合的取舍和计划，来自乙方系统、方法和人才的长期积累，且往往是在甲方的授权下持续建设的。
与此同时，风险不是单向转移的。品牌建设是一场长跑，客户和agency 的投入，未必当季就能看到回报，但通过复盘，成功和失败都会成为下一次战役的基础。
评价体系也是双方共享的。KPI 更多是双方合作的校准工具，而不是用来问责或扣费的机制。这些KPI指向“效果”，但不等同于最终结果，例如创意质量是看Preview调研、媒介看Spend-GRP-与认知跟踪、策略基于团队评估和Brand Health Check。
这些指标并不完美，却构成了一套双方都听得懂的专业语言，避免评估沦为情绪和个人偏好。
当判断权，风险承担和评价方式相互匹配时，合作就有了稳定性。
奥美（Ogilvy）与联合利华的多芬品牌（Dove）之间的合作关系始于1957年，至今已有68年。
这种均衡，还建立在一个特定的时代条件之上—甲乙双方的人，站在同一条时间线上。
专业营销体系刚刚引入中国，两边都是刚走出校园的年轻人，一起学习、一起成长。市场高速发展，前方并无经验可循。这种“同步成长”的状态，降低了合作的紧张感，令合作比博弈更有吸引力。
当然，也不能忽视一个现实因素：钱！
充足的预算，是维持均衡的物质条件。2000年时，外企一个预算不算太多的品牌，给代理商的年费也可以达到1000万人民币，相当于现在2000万以上。放到今天，你能见到多少客户愿意为“年费两千万”买单？
充足的预算也成就了当年Agency体面而光鲜的工作环境，吸引无数年轻人投身其中，梦想成为Mad Men.
外企体系和大型agency，培养出了大量能力强的人。当这些人羽翼丰满甚至获得行业口碑之后，离开原有体系，开始出来创业；另一方面，本地人才也摸索出了自己的一套方法论，市场供给结构发生根本变化。
这些新出现的代理商，通过两种方式与国际agency抢夺客户。
外企背景创业者的“田忌赛马”：
试想你是外企或民企的品牌经理或总监，过去对接的是agency端的Account Director客户总监，一切按流程进行。
如今在你面前出现了新组合：策略人原来就是外企资深市场人员，而创意人是过去重大项目才会出场的ECD（执行创意总监）。他们能力更强，亲自主持工作，价格还比国际agency灵活。这自然迅速吸引了一些外企和重视品牌建设的头部民企。
他们不止交付创意，更与客户分享市场趋势和洞察，直接参与客户的成长战略与产品创新，贡献可衡量的增长。
市场给这种agency取了个新名字，叫Boutique Agency。如果传统国际Agency是星巴克，那他们就是获奖咖啡师的精品店。
本土广告人的“另辟蹊径”：
现实的情况是，如果你不出身于国际公司，即便能力出色，也只能服务以民企为主的本土客户。
这未必公平，但不仅是缺少外企的“光环”问题，而是前述的服务体系和共同语言，都难以匹配。
因此，本土广告人的优先机会，是服务那些“向往国际agency但又无法合作”的民企。而他们要克服履历的不足，必须找到一套企业家听得懂的方法论，典型的就是“定位”
“代言人”。前者是正在迅速影响民营企业家的理论，后者是老板们“看得见摸得着”的交付物。
本土广告公司为了系统性与国际公司（所谓国际4A）竞争，往往构造差异化叙事，例如“更懂中国国情”；但与此同时，又模仿它们成立自己的“中国4A”组织、发起本地奖项。既想挑战国际4A的权威，又难以摆脱它们所建立的标准和声望体系。
实际上，国际4A早已本土化，中国4A也不必然产生更适合中国客户的方案。广告公司终究只有两种：好公司，和不好的公司。“4A与否”，只是标签，而不该成为评价创意与专业的前提。
好在市场巨大，服务需求急迫。在这个阶段里，乙方规模迅速成长壮大，分流了国际agency的客户。也推动中国整体营销水平显著提升，部分本地企业品牌管理的专业化程度和传播质量堪与外企平分秋色。
判断权并没有消失，但它开始分流。
随着稀缺性的下降，传统的客户--代理商伙伴关系开始松动。“比稿”成为常规方式，采购介入agency评选。
当价格因素成为主要分值，甚至单一否决因素时，评价方式已经偏移，它不再判断“谁做的对”，而是“谁更便宜”。
这个阶段后期，客户与代理商的平均合作周期为
两年。
随着互联网和移动互联网的飞速发展，人们的生活数字化程度急剧提高。它不是单一传播环境的变化，而是社会底层逻辑的变革。
客户不再需要一个全能agency，也不存在全能的agency。
因为市场机制发生了三重巨变：
外企时代的媒介结构很清晰：电视、户外、平面、电台……传播单向，节奏相对可控，创意质量与媒介投放能形成更稳定的协同。
而互联网时代，渠道与传播融合，沟通实时多向，内容与交易纠缠在一起，速度与个性化往往大于创意的“作品感”。
当传播从高度的“计划性”进入需要快速反应的“实时性”，很多过去的观念和原则，会自然失效。
你不能再用半年做一场campaign的节奏，去应对日更的内容环境；也不能指望一个“年度Big Idea ”解决持续变化的竞争。
关系从“共创”转向“响应”，从“体系化”变成“碎片化”，协作和信任成本随之上升。
当传播环境变得更复杂，一个自然反应是：拆解。
服务被拆成更多的模块——内容、投放、数据、种草、直播、私域、搜索、社媒运营、KOL/KOC……每个领域的“判断”都变成单独的采购模块，单独比价、单独设KPI，不再以整体的形式存在。
服务商高度年轻化，他们更懂技术、社交、平台机制。很多工作，是过去传统agency不太愿意做、或者不擅长做的“手脚活”和技术活，逐渐上升为品牌沟通和交易的重要手段，成为客户预算的主要分配。
合作关系被纳入供应链管理模式：交付物清单、工时、报价、验收、扣款、复盘……一切变得透明，也变得冷漠。
整体性，原本深度合作的前提，不复存在。
Agency经常被安置一个新称谓“Leading Agency” (领导代理商)，领导谁呢？无非是客户面对太多服务商忙不过来，让收月费的agency去代为管理。
只是这种管理既不能“决策”，也没有“支付对价”，而是一种变相的捆绑。“你是我们的策略合作伙伴，你最懂我们的业务，只能你去领导和协调”。
面对一个出力不讨好的职责，那就不如保守操作，或者推荐关系友好的细分服务商。
平台让一切变得数据化、可追踪。ROI替代KPI，“效果广告”逐渐变成客户的原则。
ROI导向本身没有错。过去的KPI其实也是间接地关联ROI，客户和代理商一直在试图把策略和传播变得可衡量。
问题在于，ROI越来越成为对乙方问责的指标。
Agency做的是传播与创意，是影响消费者品牌认知和品牌资产的一部分工作；而ROI往往同时受产品、定价、渠道、运营、平台规则等多重变量影响。
乙方既无法控制全部变量，却要承受“为结果负责”的压力。这意味着风险被单向转移，但决策权并没有同步转移。
当你要求一个人对结果负责，却不给他对应的判断空间，那么合作就不是风险共担。因此，结果往往不是更好的方案，而是保守决策、短期思维和“自证清白”的流程化作业。
合作关系开始变形，但真正的断裂，发生在更后面。
平台提供自动化工具、模板、数据反馈，甚至直接下场服务。更重要的是，它逐渐掌握了“何为有效的传播”的定义权。判断力甚至已经不在客户和代理商之间。
当分发、反馈和规则都由算法决定，创作空间其实已经被提前限定。平台发起的大促，你能不参加吗？李佳琪直播万众瞩目、日销百亿，你能忍住旁观吗？抖音DP的销售垫资+传播合一，传统agency能做吗？
而数字化时代成长起来的消费者，对策略和创意的感受，也淹没在流量的表象之下。曾经诺基亚一幅巨幅海报“男人钟爱黑”，可以带动一部机型的爆发，而互联网时代的原住民，更想看到小鲜肉们喊出“要有小红唇”。
于是，Agency仍然在创作，但创作越来越像是在一个规定好的空间里完成。判断的重心，也从“是否对品牌有价值”，转向“是否符合流量逻辑”。
这样的结构下，合作关系越来越难以持久。
Agency, 从原先深度合作的策略和创意伙伴，逐渐变成“执行供应商”，关系更加契约化和短期化。客户不再把它们看作“品牌管理的延伸”，而是根据具体需求选择，强调效果和效率，而非长期战略合作。
回看过去三十年的变化，并非谁强谁弱，或情怀不再。而是早期客户与代理商之间曾经存在的一种结构性的均衡，随着市场的发展和技术变革而改变。
当判断权、风险承担、评价方式彼此匹配时，合作关系就具备稳定性；而这些要素错位，失稳乃至坍塌就是必然的结果。
一旦均衡被打破，“博弈”就会自动补位。
博弈必然伴随“内卷”：价格越压越低，作业周期越压越短，人员流动更快。专业投入变成奢侈，甚至是一种过时的思维。
更糟的是，当每一方都缺乏长期确定性，关系就容易滑向“灰色地带”：不透明的利益安排、模糊的责任边界、以及看似忙碌实则互相消耗的过程。
如果每个人都处在随时可替换的位置，又要求长期主义投入，本身就不现实。
面对业务萎缩，合作短期化，广告集团开始频繁并购和重组。曾经感召过几代人的Agency品牌陆续消失，JWT（2018）Leo Burnett（2020）DDB……，纷纷在众人的叹息中，成为历史铭牌上的一颗颗星。
不少乙方专业人士也选择离场，并非能力不足，而是当年那种“判断被需要”的位置逐渐消失，职业成就感也随之消解。
市场一直在变化。当判断力交给平台，创意交给技术，评价交给大数据之后，新问题也会随之产生。如今，AI时代的加速到来，为某些领域提供全新可能，也必然将会再次打破既有平衡。
问题不在于如何回到“过去的合作”，而在于在新的系统里，判断权，风险承担和评价方式，是否还能重新形成匹配。
在技术持续加速的背景下，头部人才顾问化、in-house回归、局部稳定的出现，更像是系统在寻找新的均衡。
而曾经那种完整而稳定的合作关系，或许已经不必回头。
