“VOC”这个词在营销圈很流行，但听起来简单做起来难，一上手特别容易跑偏。
今天就科普科普这件事的来龙去脉，顺便讲一讲我自己的观点和洞察。
VOC，是英文“Voice Of Customer”（顾客的声音）的首字母缩写。
但它可不是“倾听用户”字面意思这么简单的东西 —— 作为一套流行于品牌、市场、营销等岗位的工作方法论，是指对顾客在各个触点上表达出来的声音，进行采集、归类、分析到动作反馈闭环的完整过程。
价值在于：把客户在所有触点上表达出来的声音，变成公司内部决策能直接用的参数。
需要注意的是：VOC不是品牌营销的原创概念。它一开始是产生于工厂和质量部门里的，营销部门用VOC，是后来“借过来”用的。
在上个世纪60年代，美国有个学者叫 Richard Cardozo ，他写了一篇关于 “客户满意度”的论文。
人们才第一次意识到一件事：用户买不买第二次，取决于他买完之后满不满意，而不是你产品参数有多好。（哇，现在看好像一句“废话”啊！）
与这篇文章几乎同时，从美国到日本，一个让人震撼的管理理念开始流行，那就是：产品质量不是靠最后质检检查出来的，而是公司每一个人从最初设计这个产品到工作的每一个制造环节，都可以管理、控制、影响的，是文化养出来的。
一场轰轰烈烈的“质量管理运动”开始了。TQM、Juran手册、六西格玛……一大堆管理工具应运而生。
这场运动，一直搞到2000年以后。
这时候，产品质量已经很少出问题了，于是这个话题逐渐演变出更高级的主题：如何提高顾客的体验？
于是 VOC、NPS、客户体验管理（CXM）这些概念正式接棒了。质量管理的目标，也从 “产品合格率” 变成了 “顾客体验”，以前的硬杠杠减少了，软要求又增加了。
这时候，工作内容就逐渐从工厂的质量管理部门，慢慢转向了品牌市场营销部门。
尤其是在我们国家，在一些快速发展的新消费公司里，质量管理运动并没有真正展开过（或者还没来得及），大家更关注的还是流量、客诉、舆情、拉新、需求等概念。
VOC，也就顺理成章地变成了品牌营销工作的一个概念和工具。
中国语境下的VOC，是营销工具
因此，中国企业里说的VOC，被当成了一个营销工具，而不是质量工具。
被当作营销工具的VOC，在使用的时候，容易出现哪些常见卡点呢？
收集VOC：一个巨大的噪音工程
很多公司的 VOC，都停在“收集声音”这一步。
把客服系统里的几万条记录，打打标签，月底出一张差评趋势图，给舆情和客服部门交代完，存档了事。
这不叫听用户，这叫囤噪音。
当一个声音没有被清洗和区分，没有被归纳和确认的时候，基本等同于噪音，而且越囤越多。
没有被归纳和确认的声音，就是噪音
为什么说是“噪音”以客户评价体系里的声音举个例子：
有一种叫做：样本噪音。
人有个弱点，容易谁声音大就听谁的。一条三百字的长评，写得声泪俱下，会上一念，全场沉默，老板脑子一热，项目优先级可能就被它带跑了。
但它可能是一万个声音里唯一的一个。
还有一种：表达噪音。
用户说的，多半是情绪，不一定是需求本身。
“你们就不能把纸尿裤做厚一点！！”这是情绪下的简化发泄，不一定是需求。真正的需求，抽丝剥茧后，可能是“别漏，我半夜不想爬起来换床单”。
又比如：组织噪音。
这种最隐蔽，又最常见。
同一份用户反馈，产品部看到的是“太薄了”，客服部看到的是“态度差”，设计部看到的是“包装不好看”……
同样的声音，在组织内部会分裂成N个版本。
越听越散，各干各的，最后变成一盘散沙。
还有一种：矛盾噪音。
同一款儿童纸尿裤，有人说“太薄了，夜里漏”，也有人说“太厚了，闷，宝宝屁股都红了”。这时候该听谁的？
再比如，售后客服打一个回访电话，有的用户会夸“客服真贴心”，也有人会开始抱怨，“你们天天打电话，烦不烦啊？”这个时候，我们又该如何应对？
两边都是真用户，说的都是真心话，左右为难。
VOC的关键，是消化噪音，拿到精髓，推动组织共识，直至落地。
重点不在“听谁的”，而是这些声音，有没有降噪，被说清楚，继而成为组织共识，转化为指导品牌的有效动作。
有噪音，就要降噪，要判断哪些声音值得听。
怎么判断？我习惯用四个问题，把这些杂乱的声音过一遍：
1.说话的人，是我们的原点人群吗？发生的场景，是中心场景吗？（关于这两个概念这里不做解释了，有疑问可以后台直接留言，我会在线回复。）
2.提出的问题是高频问题？还是一个高影响问题？高频问题是一千个人都在这样说，而高影响问题是类似“罗永浩觉得这个不好吃”。这两类问题都值得重视，但显然高频问题更值得继续研究。
3.有行为证据吗？还是只有情绪表达？不要只看它怎么说，关键还看它怎么做了。重点看行为证据。嘴上说“再也不买了”的人，复购数据可能还挺好看，也许他所说的，指向的不是产品，而是另外一种不满。
4.这是个有特殊性的问题吗？还能重复出现吗？换个人、换个时间，同样的问题还会出现吗？
四个问题都过了的，才进入下一步，去“翻译”；过不了的，不扔，放进观察池，攒一攒再看。
注意，降噪不是不听顾客的声音，是决定哪些声音值得进入到“说清楚”的流程。
“降噪”，是重要的“说清楚”流程之一
再说回例子里的纸尿裤。
“太薄”和“太厚”，都有人说，那要不要取个中间值，做个“不薄不厚”的产品？千万别。这样做出来的，大概率是夜里也漏、白天也闷，两头都不讨好。
更靠谱的做法是：继续深挖，把太薄和太厚的场景总结起来，看看用户真正的诉求是什么？他“太薄”的真正诉求大概率是想要“不漏”，“太厚”的真正诉求更可能是“要透气”。
然后再继续挖，怕“漏”的，多半是夜里，孩子长时间平躺；说“闷”的，多半是白天，孩子爬来爬去，天又热。
按人群、按场景、按任务分一下层，再拿行为数据对一对，比如夜间的投诉率、白天的红屁股反馈，很可能发现，这两拨人根本没有矛盾。
矛盾的声音，往往不是谁对谁错，只是场景没拆开。
中心场景、高频或高影响、有行为证据、可复现，缺一个，就进入噪音池，先放一放。
声音过完筛，下一步来到真正困难的地方：用户往往说的是情绪，不是需求。
那如何把情绪翻译成真正的诉求？
用户骂产品是“垃圾”，你不能把“垃圾”放进声音库。
情绪不是结论，但它是线索，顺着它往回摸，能摸到真东西。
我习惯把这个过程叫“翻译”。
一句原话，要依次翻成：
用户原话 → 情绪词 → 触发场景 → 未满足期待 → 底层任务 → 可验证需求 → 责任部门
没感觉是吧，咱们再拿纸尿裤走一遍：
有用户留言：“纸尿裤太薄了，什么破东西！”这是用户原话。
情绪是什么？太薄了，破东西，我很生气。
一些品牌做到这就停了，记一条“用户觉得纸尿裤太薄”，完事。
往下问：为什么觉得薄？什么时候发生了什么？夜里，孩子尿漏了。孩子什么状态？长时间平躺，一睡七八个小时。这就到了触发场景。
用户真正想要的是啥？是：别漏，别因为换尿布把全家的睡眠打断。这是未满足的期待。
那他想让这片纸尿裤干的活是什么？就是“夜里让孩子干爽地睡到天亮”，这是底层任务。
接着，这件事怎么验证？夜间漏液的投诉率、这款的复购率、退货原因里“漏”占多少。这些是可验证的需求。
最后，谁来负责？这事儿归产品。验证方式也有了：做夜间场景的实测，把产品做到夜间七八个小时不会漏，对差评用户做回访。
走完一圈，你会发现，记下来的东西和用户原话已经不一样了，产品的改进方向不是变厚，而是夜里七八个小时不会漏。
要从顾客的话语中“翻译”出真实需求
我们暂且把这套流程叫做“VOC 真相”：
原话、情绪、场景、任务、可验证需求、责任部门、验证方式。
这个流程没做全，没做透，就说明用户声音还没被说清楚。
还有一种情况，用户明说出来的投诉，只是显性的入口。
还有些话，用户根本没说，但数据会说。比如购物车放弃率特别高，没人投诉，可能只是支付流程太绕，用户默默走了。
这种隐性的信息，往往比显性的更值钱。篇幅原因，这部分在这里先不展开了，有需要的读者可以后台给我留言。
总之，声音不是结论，它是线索。千万别被用户的情绪冲昏头，让自己变得很混乱。
翻译完了，还不够。
中国企业不缺VOC数据，缺的是把 VOC 变成质量改进动作的组织能力。
说清楚的最后一步，是让翻译到位的用户声音的真相，成为所有部门的共识。
组织共识在整理"说清楚"的流程里，是最需要，但也是最容易掉链子的一步。
为什么掉链子？
先不说各个部门工作的惯性，慢慢形成了对齐共识的阻碍，有没有人把各部门召集在一起，当面锣对面鼓，把工作中的所有卡点一一说清楚，这都是个问题。
那真正的对齐落地怎么做到？我给几种方法，你可以先试试看。
第一种，建立统一信息源头
把翻译萃取之后的，真正有价值的信息，汇总成一个信息源头。
明确边界：同一套标签，同一套判级标准。什么算高频，什么算高影响，什么算严重问题，需要把标准提前写下来，不要等到开会时再临时查记录。
责任归属：产品的问题归产品，服务的问题归服务，跨部门的问题，明确这个问题谁牵头，别让它在三个部门之间踢皮球。
不同部门有时候说的是同一个词，但心里装的是不同的意思。
产品说"用户不满意"，是材料问题；客服说"用户不满意"，是态度问题；品牌说"用户不满意"，是包装问题。
建立起一个统一的信息反馈源头，防止各部门之间扯皮。
第二种，团队共创
很多公司的内部对齐，是老板或品牌部门整理好一份文件，往下发，让大家签字确认。
但现实经常打脸，字是签了，工作还是各干各的。
真正能对齐落地的共识，要团队一起磨。
产品、客服、品牌、销售等部门，坐在一起，一起判断、一起翻译、一起筛选出来真正有价值的用户声音、一起打磨解决方案。
参与共创的过程，本身就是对齐落地的过程。
大家会认为结果是自己做出来的，认同度高得多，执行时也顺畅的多。
第三种，分层带教，一层一层往下传。
共创完了，结论要层层落下去。
一个大公司，高管们对齐了，但手底下的执行层不知道咋干，还是一场空。
有效的传导是管理者自己先清楚，能用简单易懂的话讲给下一级，下一级再讲给执行层。
每讲一次，都要让听的人说一遍他理解的是什么，对一对，发现偏差，再校准。
就像纸尿裤的例子，"夜里七八个小时不漏"这个任务，落到产品是材料改进，落到客服是回访话术，落到品牌是内容角度，三个部门接到的是不同的动作，但背后是同一个任务。
层级越复杂，越需要有人坐下来翻译，而不是期待大家自己悟。
方法有了，还得有人牵头，且能够负责。
现实是，大多数公司里，这件事没有人负责。品牌觉得是产品的事，产品觉得是客服的事，客服觉得是品牌的事。
这时候还有一个解决方案：引入外部团队。
换言之，通过“外来的和尚”，完成一件可能被认为是“费力不讨好”的工作。
外部的人没有部门立场，没有历史恩怨，没有"我们一直都这么做"的惯性，可以带着所有人，把真相一起过一遍，把该对齐的对齐，该分派的分派，该验证的验证。
很多公司会发现，内部讨论很久都没结果的事，外部团队用一两天的工作坊就给落下去了。
不是因为外部人更聪明，是因为这件事的最大阻力，是没有一个中立的第三方把大家拉在一起，做很纯粹的讨论。
前面咱们一直在用纸尿裤举例，其实真正在做纸尿裤的品牌Babycare 就是 VOC 做得非常好的一个品牌。
他们的几个动作：反馈有闭环往下走；公司里的人会去当一天客服，亲耳听用户怎么说；遇到问题，跨部门坐在一起讨论。
每一条，其实都是上面这三种方法的不同侧面。
Babycare：一个VOC做得很好的品牌
我们不是 Babycare，不能直接抄他们的系统，而是要看到背后的判级和分派逻辑：谁离问题最近，谁来翻译；谁对结果负责，谁来接动作；同一张真相卡，跨部门都认。
最后补一个边界，免得被误会。
不是每个声音都要做。
一家公司得先知道自己是谁、要服务谁，这是中心轴。
中心轴决定“做不做”，VOC 决定“先做哪个、怎么做”。中心轴是筛子，不是耳塞；VOC 是校准器，不是方向盘。
所以，VOC 的会，千万不要开成吐槽会。
同一个真相，产品、服务、品牌都认，才叫对齐。
VOC，是个听起来简单做起来难的工作。
除了上面我说的这些共性问题之外，每家公司都有自己的条件特殊性，如何把VOC这个工具真的应用起来，变成“我们的VOC反馈机制”，才是你最关心的问题。
在这个问题上，如果你有哪些卡点，哪些疑惑，欢迎在评论区或者后台留言给我。
我会持续在线，回复你的疑问，和你一起研究“你们的担忧”。
