我和一个品牌总监聊天。
她跟我说公司创始人很有意愿成为一个真正的“品牌”，但是总是“推不动”。
创始人想做的事在公司里都“推不动”吗？
后来一了解他们的组织方式和股权结构，我意识到：这个公司想靠自己的力量，做品牌真的很难。
因为他们是一个“弱组织，强交情；弱管理，强驱动”型组织。
公司合伙人很多，股权分散。创始人个人魅力很强，大哥味道很重。
公司遇到问题，不是靠章程、制度和原则推进，而是靠“商量”推进。管理会上，大多数时间要处理的是各位合伙人的情绪和关系，而不是事情本身。
说白了，是一个靠“义气”聚集在一起的公司，合伙人之间靠的是对“金钱”和“成功”的驱动力共识做事。
这样的组织，在开疆拓土，聚力赚钱的早期，是非常高效的，因为每一个人都铆足了劲儿“干活”，“大哥”自己也有着”吃亏在先、享受在后”的容人之量，所以，干买卖阶段，一切都很顺利。
但是创始人很有前瞻性，他意识到，市场竞争激烈，团队的核心竞争力不可能在“快干猛干”上，这样下去，生意迟早会卷到无法呼吸。所以他一直都很想建设一个真正的“品牌”，但是在公司内部总也推不动。
一部分合伙人不理解：生意好好的，为什么要额外多花钱去做什么无关生意的事？还有一部分合伙人觉得：品牌的做法，限制了自己部门，影响到了生意的发挥，太碍事了。
听到这里，我才开口：“说实话，你们这样的组织，别说“做品牌”推不动，做其他的，只要跟以往不一样的事，比较“虚”的事，也照样推不动吧？”。
她频频点头。在这个公司里，“人”太强势，“组织和制度”太弱势了。
“人”的强势，并不一定是性格强势，而是公司的各种流程和发展，强烈依赖人，依赖人情，依赖人的自觉。
“组织和制度”的弱势，也不一定是没有规章制度，而是这些纸面文件，根本落不下去，没人执行，员工都在看“人”的脸色行事。
事情发展到这儿，这个公司的品牌问题，就绝不只是“梳理个品牌战略”那么简单的了。
传统品牌战略咨询，搞个定位，定个战略，根本解决不了他们的问题，那些东西做出来也是束之高阁落灰。
更别说什么，做点品牌设计、搞点品牌创意那些更细枝末节的内容创作了。
做这些事都是白花钱。
他们当下最需要的，根本不是刷品牌广告去拉高销量，也不是做更多内容创作创意搞事情（没有中心思想，怎么做都是错的），而是“借助搞品牌的契机，建设一个更强势更完整的组织”。
这才是对他们而言：做品牌更大的价值。
强势组织和强势品牌，是一对“鸡生蛋蛋生鸡”的组合。哪个在前都可以的，但一定是要成对出现。
鸡生蛋还是蛋生鸡，都行
先有强势组织，而后有强势品牌，可以。
先定目标建设一个强势品牌，继而借机建设强势组织，也行。
所以他们找到了我们，希望我们用最擅长的“组织共识推动品牌体系化建设”的方式，一边帮他们打地基一边着手制定做品牌的路线。
聊到这里，我很感慨：能意识到这个问题是公司做品牌的主要矛盾，这个品牌总监真的很牛。
研究品牌这么多年，我发现一件事：几乎所有的好品牌，都诞生在一个强势组织里。
只有强势组织，才有机会诞生一个强势品牌（虽然有的强势组织并不在这方面着重用力）。
什么是强势组织？
并不是说CEO脾气差爱发火，员工唯唯诺诺，这就是强势组织（事实上这样的公司很多都是外强中干）。
强势组织指的是：组织在人之上，制度在人之上。理念为先，战略完整，上下一心，令行禁止的组织。
这样的组织可能氛围严肃，也可能氛围轻松活泼，但绝对是一群人能同步共振的。这里的共振的不是“干就完了”，而是“我们是一家XXX品牌风格的公司”。
这种强势，你在方方面面都能嗅到其品牌味道，能感知到品牌的渗透和管理。
强势，是一种系统化，和统一性。
历数国内国外那些诞生了好品牌的组织，哪个不是上下对齐，左右一心，组织强势，文化先行。
而很多现实中遇到品牌困境的公司，往往管理层对品牌的理解都五花八门，各怀心思，品牌部门连给第三方下个Brief都无法和公司其他人达成一致。
钱，就是这么浪费掉的，品牌，就是这么没有炼成的。
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