上接《卖鞋的就好好卖鞋，跟风数字化转型导致惨败｜耐克数字化转型失败案例（一）》
鞋服行业的商业模式核心是所谓的“倍率加价法”（keystone pricing），即零售商大约以零售价的一半左右从品牌方拿货，从而获得约50%的毛利率，这就是2倍倍率；时尚鞋款、高级服装的加价倍率可能会到3倍。
在欧美市场，以一双100美元的鞋为例，耐克批发给零售商的价格大概是58美元，零售商卖到100美元，自己留下约40-42美元的毛利，这是行业的常规定价结构。
从互联网应用到商业来时，如何利用技术实现渠道扁平化，品牌商跳过中间商直通消费者，就一直是消费品行业的商业模式创新话题。
耐克是全球第一大运动鞋服公司，它的总体业务模式构成如下图：
耐克总部运营分为三部分：
研发、营销以及运营管理等核心职能放在美国注册的公司实体，
采购、供应链和物流运营放在新加坡注册的公司实体，
一个注册在荷兰、专门为全球税务优化而设计的公司，持有耐克的商标和知识产权。
耐克的销售模式分为直销（DTC）和分销（批发）两类：直销包括自营耐克专卖店、奥莱店、自营品牌电商等业态，而分销则包括独立零售店、连锁零售商（门店挂零售商招牌）、连锁零售商的店中店或授权零售商运营的加盟品牌专卖（门店是耐克招牌）以及平台电商等。
耐克在全球分为北美（NA）、欧非中东（EMEA）、亚太南美（APLA）和大中华区（GC）四个市场单元，不同市场由于购买力、零售传统和渠道结构各不相同，销售商业模式有很大差异。
例如在北美和欧洲市场，耐克的批发客户包括：
运动用品零售商，例如美国的Footlocker、Dick’s、英国的JD Sports、欧洲的InterSport（该品牌在国内也有运营，但是模式和欧洲不一样）等
连锁百货公司：美国Nordstrom（如下图），Macy's，Dillard's，以及法国的Galeries Lafayette，西班牙的El Corte Inglés等连锁百货公司：
鞋类超市/折扣鞋店：美国的DSW（Designer Shoe Warehouse）、Famous Footwear等
垂直电商：如亚马逊旗下Zappos、欧洲最大时尚电商Zaland
其他：和走量的运动零售商定位不同，主打限量款、联名款、的时尚潮流精品店，如美国的Urban Outfitters，以及欧洲的运动用品大卖场业态，如迪卡侬（Decathlon）等
在欧美的多品牌零售商，无论是运动用品还是百货公司——消费者进店或上官网,是为了在耐克、阿迪达斯、New Balance之间做比较和选购。耐克需要去争取货架位置、橱窗展示和店员推荐，零售商相对来说更多掌控消费者的选择权。
中国的零售行业起步晚、地域广，和欧美零售业态有很大差别，中国线下零售终端以租柜台的百货公司和租铺面的购物中心为主，线上零售也比欧美发达。
耐克中国占全球业务超过14%，其批发业务面对全国性经销商主要是两大：滔搏和宝胜国际，两家经销商运营了数千家耐克品牌的专卖店，而不是多品牌集合店，此外耐克还有众多的区域和地方经销商。
在加盟品牌专卖的模式下，消费者进店是冲着耐克品牌来的，滔搏、宝胜等并没有品牌露出（尽管这两家也有少量的品牌集合店），因而耐克等品牌商更多掌控着消费者购物决策权，零售商的客户价值创造更多体现在店址选择、门店选品等环节上。
这两家公司的零售模式也不相同，滔搏脱胎于起家于百货公司渠道鞋类批发集团的百丽集团，其旗下的耐克门店85%为直接运营，少数为二次批发加盟；宝胜则来源于耐克最大的OEM制造商之一台湾裕元集团，其商业模式以二次批发的加盟零售为主。
宝胜虽然门店总数比滔搏多，但整体毛利率水平反而更低，因为批发要让出一部分利润空间给加盟商。
我们讨论回到耐克在欧美市场从传统批发到DTC自营零售的转型，这本来很符合商业直觉——将价值链的利润池（参见《利润池分析 ｜ 贝恩咨询的名片》）中接近一半的价值，从批发/零售商处转移到自己这里来，理论上说，可以提升耐克公司的收入和盈利能力。
需要说明的是，近年来只在中国国内市场活动、定位低于耐克的安踏也推进了“直面消费者”（DTC）的渠道变革，虽然和耐克用了同样一个DTC的名词，但是中国的体育用品零售模式和欧美市场有很大差异——中国几乎没有品牌集合店的零售业态，安踏和耐克中国在经销商形态上差异很大，因而二者的DTC基本没有可比性。我另外专文写对安踏DTC的评价，我三年前书里就写了安踏DTC的流程变革：
耐克的DTC转型的本质是什么呢？我认为是耐克在其目标市场（运动鞋服，尤其是运动鞋）总额不变，品牌的绝对市场占有率无法进一步提升的情况下，对利润池的结构性重分配，而非新的客户价值创造。
消费者直连攻势（Consumer Direct Offense, CDO）是2017年Mark Parker任内就定下的既定战略,当时提出三大支柱——2倍创新(砍掉25%的产品线,聚焦爆款)、2倍速度(把生产周期从几年压缩到几个月)、2倍直连(加倍投入DTC和会员体系)。
而Donahoe是2020年1月上任后,把它升级为更激进的“消费者直连加速(Consumer Direct Acceleration, CDA)”，明确提出到2025财年DTC占比要达到60%，其中40%来自耐克自有数字渠道（包括网站和App），这个目标在2021财年DTC已接近40%时被重申过。
2021年底正是美国宣布疫情结束，之前近两年由于疫情原因，线下零售凋敝，线上零售猛增，耐克DTC转型恰好吃到两年的时代红利。
然而正是这个策略打破了耐克多年以来形成的渠道生态，最终翻车，2024年底Donahoe下台后，DTC战略就被放弃。
耐克在全球以及北美运动鞋服市场的份额长期维持在很高水平，接近40%，这意味着:
1. 总价值空间有限：在一个已经高度渗透的成熟市场里，想靠让更多人买运动鞋这种总需求扩张来驱动增长，边际收益是递减的——耐克不太可能把市占率从40%推到55%，那样会撞上反垄断、品类天花板、消费者预算约束等多重限制。
2. 价值链中的存量分配：DTC的算盘就是从批发商手里，把原本属于他们的那部分毛利划到自己碗里，财务角度上，同样的终端零售额，耐克确认的收入和毛利率都更高了。这就是价值链利润分配的重新洗牌，而不是给整个运动鞋服行业创造了增量消费需求。
耐克DTC转型分成三个阶段：
2019年底，率先退出亚马逊第一方卖家身份，这是最早的信号；020年8月:一次性砍掉9个批发客户，这些零售商的调性较低端、促销频繁、容易硬折扣，涵盖传统百货公司(Belk、Dillard's、Boscov's，像下面这样的)、纯折扣鞋类连锁（Fred Meyer、Bob's Stores）、纯电商（Zappos）、以及区域性街头潮牌小连锁（EbLens、VIM、City Blue）
同时耐克停止向Macy's供应服装，但保留了通过Macy's的鞋类店中店Finish Line（已经JD Sports收购）继续卖鞋的合作。
2021年3月，第二批砍掉6家——Big 5 Sporting Goods、DSW（著名鞋类折扣连锁）、Dunham's Sports、Olympia Sports、Shoe Show、Urban Outfitters，这一批是比第一批调性略高的中端品牌。
耐克虽未终止与Foot Locker、Dick's Sporting Goods（下图是典型的Dick's门店鞋类柜台）等头部运动零售商的批发关系，但对它们削减了供货份额。Foot Locker货架上耐克产品的占比，从2021年第四季度的65%，一路降到2022年第四季度的55%，该水平一直延续到2023年。
到2023年中，耐克已经在悄悄修复批发渠道：2023年6月，Big 5、Dunham's Sports、Urban Outfitters、Dillard's、Zappos陆续重新获得耐克供货，2023年10月，DSW重新拿到耐克货源。
2024年6月Q4财报暴雷，耐克股价暴跌，随即已经退休的老员工Elliott Hill上任、正式公开宣布战略掉头，并且伴随着组织架构的实质性调整，包括新设批发关系管理团队、裁减直营仓储配送岗位转投批发客户管理岗位。
耐克官方在推销CDA战略时,并没承认过这是简单的薅批发商的羊毛，而是试图包装处价值增值的叙事：
一、会员生态创造增量粘性：通过Nike App、SNKRS等自有数字化平台建立会员体系，提升复购频次和客单价，这在理论上是把同一个消费者的钱包份额吃得更深，而不是零和的渠道转移
二、数据反哺产品研发: 直接掌握消费者数据，让产品开发更精准命中需求，提升新产品成功率
三、减少促销依赖、提升销售毛利：如果DTC能让耐克摆脱对批发商促销文化的依赖,理论上可以维持更健康的全价销售比例，这也是实实在在的边际利润改善
我认为耐克战略的核心错误，就是这些落不了地的数字化转型幻想。
这些增量价值创造的叙事在耐克财报上基本没有兑现——会员粘性并没有显著提升复购，数据反哺产品开发的效果也没有体现在爆款命中率上，为了消化自己直营渠道积压的库存，不断进行的打折销售甚至比经销商更厉害，引起妨碍新品销售的连锁反应。
耐克DTC转型的战略假设是，由于耐克强大的品牌号召力和用户粘性，把批发渠道砍掉，消费者的购买行为会原封不动地跟着转移到自己的直营渠道。
现实是，这个假设就是错的——消费者对渠道的选择不是无摩擦的。Foot Locker、JD Sports等零售商提供的多品牌比价、线下试穿体验、地理便利性、促销激励等用户价值，是耐克自己的DTC渠道无法完全替代的。
于是实际发生的情况是：耐克退出对零售商的批发，而零售商的客流并没下降，货架空间没有留给耐克自己的DTC渠道去填补,而是被On、Hoka这些竞品占据了。耐克不仅没能从零售商那里把一部分价值分配给自己,反而把这部分价值池的很大一块拱手让给了第三方竞争对，这是比“零和”更糟糕的负面结果。
NIKE退出批发市场，在鞋类连锁零售和百货公司留下了货架空白，耐克经典款主要竞争对手抓住机会了机会，adidas靠Samba、Gazelle这两款复古鞋款的爆火，New Balance的990、2002R、530等复古跑鞋系列，都踩中了耐克让出的休闲运动鞋类市场空档，吃到了耐克渠道收缩红利。
而以跑步和轻户外为诉求的两个品牌，Hoka（母公司Deckers）和On，在2020-2023年这个窗口期，连续三四年营收以50%～70%的速率增长，这在成熟的运动鞋服行业里是极其罕见的爆发——对比同期耐克是负增长或个位数增长。
以Dick's Sporting Goods为例：On在Dick's鞋类品类的份额，2023年的一年之内，从0.8%涨到了6.1%，而Hoka同期从4.2%涨到了8.7%，与此同时耐克和阿迪达斯在同一渠道是持续掉份额的。
耐克主动收缩空出来的货架和促销资源,直接被On和Hoka填上了，耐克不是简单地少了一个销售渠道，而是丢掉了消费者做选择的发现场景——尤其是当消费者的偏好发生变化时，占据消费者的选择空间尤其重要。
疫情后的在欧美出现跑步热，跑者中约四分之一在疫情期间才开始跑步的，这些人对跑鞋并没有品牌依赖，他们的第一双跑鞋买什么完全取决于当下谁的产品声量大、谁的社群渗透强。社交连接是运动最主要的驱动因素，“跑团”(run club)在疫情后经历了爆发式增长,这恰好是On和Hoka(以及lululemon)最擅长经营的打法，它们大量赞助本地跑团、深度绑定社群文化，精准踩中了这批新增跑者的品牌认知。
鞋类购买行为是品类导向,不是品牌导向，尤其是对非死忠粉的大多数普通消费者而言,他们走进店里的诉求是“买一双合适的跑鞋”,而不是“买一双耐克”。多品牌零售环境提供的核心价值就是比价、试穿对比、当场决策。同时，鞋类购买是非计划性、发现型消费，而不是目的性极强的品牌搜索，很多人买鞋是逛着逛着，看到喜欢的就买了，当耐克从逛街场景消失，这部分冲动性购买需求不会自动转化成去Nike官网搜索购买的行为,而是被留在原地的替代品牌截获。
在On，HOKA 给跑步爱好者种草的同时，耐克自己的营销投放结构变化，削弱了消费者主动搜索耐克的动机。在CDA转型期间,耐克把营销预算从传统的、宽泛的、面向构建认知和渴望的品牌广告，转向了更偏向实时销售转化、清库存性质的、以数字化投流为手段的效果广告(performance marketing)，因此耐克在传统渠道上，是从空中（品牌广告）到地面（货架空间）的全面缺位。我在后面章节还会继续讲耐克战略迷失导致营销动作变形，对品牌文化造成的负面影响。
2024财年Q4财报披露数字化销售暴跌10%，单日蒸发280亿美元市值，直接触发了管理层换血。然而耐克颓势才开始，总体营收在2024年增长停滞后，2025和2026连续两年下滑，每股收益从FY2022的$3.75一路跌到FY2026的$2.10，资本回报率(ROIC)从FY2022的46.5%暴跌到FY2026的18.7%，跌幅都超过一半，公司盈利能力大幅恶化。
耐克市值从数字化转型高峰期2021年11月5日的峰值约2810亿美元，一路跌到2026年下半年500多亿美元——市值蒸发了77%，对比同期标普500指数上涨90%，这个反差是整个美国资本市场里，相对来说比较稳健的消费品行业最惨烈的案例之一。耐克的高股价是因为它激进的数字化转型战略，一度被作为一家科技公司估值，现在也是被打回了消费品企业的原形。
当年资本市场给耐克的定价逻辑，确实脱离了传统消费品公司的框架：
市盈率(P/E)：从2021年的峰值44.12倍,一路压缩到2026年的20.41倍,目前(2026年9月)已经跌到17-18倍左右，创近12年新低，甚至低于耐克自己过去10年的历史平均市盈率(约33-37倍)
市销率(P/S)：2021年11月峰值高达5.50倍，到2026年5月已经压缩到1.37倍
市净率(P/BV)：2021年11月峰值17.06倍，到2026年5月压缩到4.27倍
虽然44倍的市盈率还谈不上是典型的科技股估值，真正的高成长科技股在牛市时常见60-100倍甚至更高的市盈率,但5.5倍的市销率和17倍的市净率,已经明显脱离了传统服装/消费品行业1-3倍市销率、个位数市净率的正常区间，市场给出了高增长、高毛利率扩张预期的科技型公司的定价方式——资本市场当时关心的不是耐克卖了多少双鞋,而是耐克的DTC数字化转型能不能让它的商业模式发生质变，变成一个拥有会员生态、数据飞轮、更高毛利率结构的科技型消费品牌。
这个叙事在2021年前后的市场评论里其实随处可见——当时华尔街的分析报告直接用“耐克正在成为一家数字化优先的企业”这种措辞来赞美耐克,并且指出耐克的成长性配得上一个溢价倍数，这些数字化转型的迷魂汤灌晕了耐克董事会。
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